Para empezar, tres respuestas de CEOs a tres preguntas simples:
¿Es necesario poner en claro qué esperamos de cada colaborador?
Con mayúsculas: obvio!
Es una práctica muy fuerte donde esa palabra se eleva por sobre las conversaciones cotidianas y permite transmitir hacia dónde apuntamos el barco y qué esperamos de cada tripulante.
¿Es simple establecer objetivos para cada colaborador?
Con dudas: no.
Decir hacia dónde apuntamos el barco presupone definida la estrategia. Decir qué esperamos de cada colaborador implica tener claros roles organizacionales y valores de la compañía. (De paso una reflexión: los valores de una compañía son las cosas que su cultura valora, más allá de cualquier otra declaración)
¿Es tentador NO explicitar claramente los objetivos?
Con vergüenza: sí.
Estrategias y organizaciones ambiguas son un camino de ida en las que el CEO disfruta de su poder y discrecionalidad.
Advertencia al CEO: desde ese lugar le toca estar en todas. El centro de gravedad de las decisiones pasa por sus manos. El modelo no escala.
Aquellas organizaciones que acometieron el desarrollo de modelos de objetivos para sus equipos de gestión no los abandonaron nunca. Los refinan una y otra vez; los ajustan, los sintonizan…y los siguen usando.
Cuando Google era un pequeño emprendimiento de 40 personas, John Doerr, miembro de su directorio, sugirió utilizar el enfoque OKR (Objectives and Key Results) para ordenar el juego de los equipos internos. Doerr le había tomado el gusto al modelo estando en Intel. LinkedIn, Zynga y tantas otras tantas lo usaron también. Poner palabras y medidas para decir a los equipos, en lenguaje claro, qué se espera de ellos, ha resultado ser igualmente efectivo tanto en emprendimientos que recién empiezan como en corporaciones consolidadas.
Se trata en síntesis de una práctica potente para gestionar el espacio que se abre entre la Misión/Visión de una organización y las Tareas de sus equipos.
Call to action
A la hora de establecer un modelo de objetivos sería entonces esperable previamente tener definida misión y visión, formulada una estrategia de negocios y tener cerrado el diseño de organización.
Como no siempre estos requisitos están totalmente listos aparecen siempre buenas razones para postergar la iniciativa.
Paso 1: Abordaje
Para evitar entonces ese tipo de postergaciones intentemos, pensando fuera de la caja, hacer iterar estrategia, organización, roles y objetivos sin el rigor de un proceso waterfall y más aún…empezando por el final.
Veamos:
omponentes básicos:
- Una hoja con los objetivos de negocio para el próximo año (tres a cinco)
- Una hoja con las iniciativas estratégicas implicadas en dichos objetivos.
- El Organigrama real (uno o dos niveles).
- El Cuadro de Resultados proyectado (15 a 25 líneas).
Ejercicio – Identificar para cada posición de organigrama:
- Qué línea(s) del cuadro de resultados son suyas.
- Qué iniciativa(s) estratégica son suyas.
- Qué otros desafíos especiales le caben.
El resultado de este ejercicio suele ser rico y revelador. Probablemente aparezcan inconsistencias entre las iniciativas y el cuadro de resultados; encontraremos tal vez varias líneas del cuadro de resultados sin responsables en la organización o con responsabilidades diluidas; leeremos quizás que el centro de gravedad de las decisiones no baja bien por el organigrama; encontraremos múltiples flejes donde la pelota parece no ser de nadie. En ese punto es posible que se evidencien además algunos vicios de la cultura organizacional a corregir.
O sea, a partir de un comienzo simple de definición de un primer set de objetivos, se avanza con ajustes interesantes de organización, de roles y responsabilidades, de cultura y hasta de estrategia. Con esa revisión hecha, una nueva iteración hasta que los objetivos vayan adquiriendo consistencia, equilibrio y, por sobre todo, cobertura. ¿Cuántas? Entre dos y cuatro iteraciones generalmente son suficientes.
Este proceso es definitivamente conceptual y como tal, el más rico: hasta acá todavía no se discuten números.
Paso 2: Terminación y pulido
Después, más simple, queda un proceso de terminación y pulido de los objetivos que quedaron en cabeza de cada función (incluida la del CEO).
Este proceso implica recorrer temas sensibles: elegir los objetivos de cada miembro del equipo, ponderarlos, encontrar o crear la métrica adecuada, fijar con cuidado los umbrales de exigencia, instrumentar una herramienta de administración y asegurar finalmente comunicación, cadencia y foco.
Los objetivos habrán quedado bien si pasan la prueba de ser a la vez simples, transparentes y significativos.
Específicamente Google declara que con sus OKRs aspira a:
- Que los objetivos sean ambiciosos. Que muevan de la zona de confort.
- Que sean medibles. Que su cumplimiento sea expresable con un número.
- Que sean públicos. Que todos puedan ver en qué están los demás.
- Que no se confunda OKRs con evaluación del empleado.
Son resultados, no tareas
Durante todo este proceso el gran desafío es mantener el norte y muy enfocados en que estamos buscando:
1- Fortalecer una cultura de resultados (no de esfuerzos) comunicada, consensuada y articulada con la estrategia.
2- Bajar estructuralmente el centro de gravedad de la toma de decisiones para construir modelos que escalen.
3- Generar equipos capaces de plasmar recurrentemente las visiones (que no es hacer ocasionales goles de media cancha).
4- Apalancar esquemas potentes de remuneración variable.
