Conocé cómo esta empresa trabajó en su propuesta de valor para posicionarse en el mercado como la red de gimnasios líder en el país. Desde la segmentación de sus clientes, fuentes de ingresos y canales a actividades clave, mirá cuál fue la estrategia detrás de este caso de estudio.
El Business Model Canvas de Alexander Osterwalder es una herramienta clave que permite a los emprendedores trabajar en los componentes de una empresa y visualizarlos de una forma clara y sencilla. Este canvas o lienzo contiene 9 módulos básicos – segmentación de clientes, propuesta de valor, relación con los clientes, canales, recursos clave, actividades clave, socios clave, estructura de costos y fuentes de ingresos – que reflejan los engranajes de una empresa para conseguir ingresos. Todos ellos cubren las áreas principales del negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
Segmento de Mercado/ Clientes
Es crucial para analizar y entender el mercado y las diferentes necesidades que hay en él. Tenemos que analizar por qué la gente se comporta como se comporta. Implica agrupar a las personas en base a lo que necesitan y observar quiénes son estas personas. Separamos entre quienes tienen necesidades muy similares y a la vez muy distintas a los otros grupos. Así, el valor se genera cuando el conjunto de atributos de mi producto condice con las necesidades de alguno de esos grupos de personas.
MEGATLON
La empresa fue la primera red de clubes de Argentina. El concepto era que con un único carnet se podía acceder a todas las sedes y en ese momento fue una novedad. El segmento principal de clientes se encuentra entre los 25 y 60 años de edad, pero cada vez se incorpora gente aún mayor. Pueden catalogarse como individuales y corporativos respecto de la forma de asociación, porque muchas empresas ofrecen Megatlon como beneficio para sus empleados. Antes de instalar una sede hacen un estudio de la zona, su densidad de población y poder adquisitivo son los datos más relevantes. En este caso la segmentación demográfica les puede ser útil para empezar.
Propuesta de Valor
La propuesta de valor es la razón por la que un cliente nos elige a nosotros y no a la competencia. Tiene el foco en el PROBLEMA o la NECESIDAD. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representar una oferta nueva o disruptiva. Otros pueden ser similares a las del mercado existente, pero con características y atributos adicionales.
MEGATLON
Uno de los principales desafíos a los cuales la empresa debió enfrentarse fue la estacionalidad que dominaba a la actividad. En ese entonces, la modalidad habitual de contratación era mensual, por actividad y por cantidad de veces por semana. Fue así que en 1997, se lanzó la modalidad de pago anual o semestral, con un importante descuento del 50 %, ofreciendo como producto a la “red de gimnasios”, permitiendo a los socios ingresar a todos los clubes y a todas las actividades.
Si bien la propuesta de valor fue evolucionando desde sus inicios, la marca se posicionó como una alternativa premium y de calidad con facilidades de pago y un mayor conjunto de beneficios y servicios. Otro aspecto diferenciador es que el personal de todas las salas de musculación son profesores de educación física, lo que permite, según Fernando Storchi: “lograr la excelencia en el delivery y el cuidado de las actividades”. Las actividades y clases programadas son muy variadas y sus horarios en las distintas sedes pueden consultarse en el sitio de internet de Megatlon.
Canales
Son la forma en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor y el soporte post venta. Puede ser un canal físico, digital, web, etc.
MEGATLON
En sus inicios se implementó la venta telefónica para darse a conocer, con un muy buen nivel de aceptación, especialmente en clientes nuevos y en los recurrentes que renovaban su suscripción de manera fácil y rápida. Hoy en día cuentan con la página web donde se describen todas las sedes, actividades, horarios y beneficios.
Relación con clientes
Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de clientes. Tenemos que pensar: ¿Cómo hago para capturar, retener y hacer crecer la base de clientes? ¿Cómo espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos la relación con ellos? ¿Cómo interactúa actualmente el cliente con la empresa? ¿Qué tan costosa es esa forma? ¿Cómo se integra con el resto de nuestro modelo de negocio?
MEGATLON
Hoy en día es una marca muy bien posicionada y los clientes dicen “vamos a Megatlon” en lugar de “vamos al gimnasio”, fomentando el sentido de comunidad de hacer actividad física. Además, cuentan con una app por la que te hacen un seguimiento de tus rutinas de ejercicios y cuentas en redes para seguir las clases online e interactuar con los profesores.
Otro aspecto a destacar de Megatlon es que lanzó su propia red de gimnasios low cost en 2018, llamada Fiter, identificando otro segmento de clientes, describiendolo como “inclusivo, accesible, cercano y para toda la gente”, pretendiendo romper las barreras sociales y económicas de entrada al gimnasio. También, Megatlon realizó una alianza con GymPass, con el objetivo de llegar al mercado corporativo con una propuesta aún más atractiva y así la cadena de gimnasios se convierte en la más importante en ofrecer sus servicios en este programa de ventas de membresías líder en Latinoamérica.
Fuentes de ingresos
La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. Si una empresa apunta a más de un segmento de mercado entonces necesita de un modelo de negocio para cada uno de ellos: suscripción, freemium, franquicia, etc. Tenemos que pensar entonces: ¿Cuál es el valor por el que están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cómo contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
MEGATLON
Megatlon utiliza otra forma de segmentación ofreciendo 4 tipos de membresía: “Platino Plus”, “Platino”, “Classic Plus” y “Classic”. La primera y más alta permite el acceso a todos los gimnasios y la más baja sólo a aquellos con menor oferta de servicios. Las políticas de precios y descuentos se orientan al posicionamiento de la marca y a la expansión del mercado.
Según Fernando Storchi, fundador de la compañía: “La política de descuentos prioriza los acuerdos corporativos con empresas y se evita en los socios individuales, para no generar malestares por un trato diferente. No fijamos los precios en función de la competencia, ya que nuestro objetivo y el de otras cadenas de gimnasios es aumentar la cantidad de personas que hacen actividad física.”
Recursos Clave
¿Qué recursos clave requiere nuestra propia propuesta de valor? Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se pueden categorizar entre financieros, físicos, intelectuales y humanos.
MEGATLON
Para la empresa, sus recursos serían la infraestructura, las máquinas y herramientas para hacer ejercicios y los profesores de educación física, entre otros.
Actividades clave
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Es lo que hay que hacer para captar valor y varían en función al modelo de negocio
MEGATLON
Para la empresa, sus actividades clave son el desarrollo y mantenimiento de las sedes (y lo que eso incluye), junto con la contratación de personal calificado.
Asociaciones Clave
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. A veces, las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores externos para reducir costos y mejorar la calidad de sus productos/servicios, reducir riesgos o adquirir recursos.
MEGATLON
La empresa tiene diversas alianzas estratégicas, tanto con objetivos comerciales como para favorecer el desarrollo de la marca. Con el grupo inmobiliario IRSA, se ha llegado a un acuerdo para la inclusión de nuevas sedes en los centros comerciales que ese grupo administra – actualmente existen dos-. Se concesionaron espacios para la instalación de Starbucks. Asimismo, se conformaron grupos de afinidad con clientes de entidades financieras. También ofrecieron descuentos para asociados a diferentes empresas y otras alianzas por campañas comerciales de productos de Gatorade y Rexona, por ejemplo.
Estructura de Costos
¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades más caras? La estructura de costos describe todos los costos en los que se incurren al operar el modelo de negocio ya sean fijos o variables.
MEGATLON
La apertura de cada sucursal requiere una gran inversión, dado que el gimnasio es un modelo de altos costos fijos, donde la comodidad se mide en metros cuadrados por persona. En consecuencia y dado el alto margen de contribución por cada nuevo asociado, la evaluación de nuevas locaciones se orienta a espacios con alta densidad de población y adecuado poder adquisitivo.
Otra situación que distingue a Megatlon es haber logrado adquirir equipamiento a través de modalidades de financiamiento no habituales para compañías del sector en Argentina, por ejemplo, recibiendo financiación directa de proveedores del exterior: tal el caso de Technogym de Italia, uno de los principales fabricantes mundiales de equipamiento para gimnasios, el cual incluyó viajes para capacitación del personal.
En este sentido, las sedes son consideradas no sólo como centros de costos sino también como centros de resultados. No obstante, aquellos gastos cuya determinación no es responsabilidad de la gerencia de la sucursal – como ser alquileres o indemnizaciones – no son incluidos para determinar la rentabilidad en la que se basa su evaluación y remuneración variable. Según Storchi: “la idea es descentralizar bastante las decisiones en cada gerente de establecimiento, pero al mismo tiempo evitar la competencia entre sedes”.
